SWOT分析應用

●企業(yè)研究《經(jīng)濟師》2010年第4期SWOT分應●郗新明摘要SwOT分析是典型的重要的戰略分析,作為一種分析工究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢更有意義,因為只有這樣,才可以揚長(cháng)避短SWOT本身并沒(méi)有實(shí)用價(jià)值,它的價(jià)值來(lái)自于進(jìn)行SWOT分析之后產(chǎn)或者以實(shí)擊虛。由于企業(yè)是一個(gè)整體,而且競爭性?xún)?yōu)勢來(lái)源十分廣泛,所生的結果,更來(lái)自隨后對癥下藥式的解決方案。SWOT通過(guò)對外部因素以,在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的毎個(gè)環(huán)節上,將企業(yè)與競爭的分析得出企業(yè)面臨的機會(huì )威脅,對自身資源的分析得出自己的優(yōu)勢劣對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎制造工藝是否復雜銷(xiāo)售渠道是否勢,經(jīng)過(guò)整合,運用匹配分析的方法形成企業(yè)戰略或營(yíng)銷(xiāo)戰略,甚或是個(gè)暢通,以及價(jià)格是否具有競爭性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方人發(fā)展戰略。文章詳細介紹SwOT分析方法,其模型介紹、分析步驟、運面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關(guān)鍵成功要素,那么,該企業(yè)的綜合用規則及具體案例。竟爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是,衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具關(guān)鍵詞Swor模型優(yōu)勢劣勢機會(huì )威脅原則有竟爭優(yōu)勢,只能站在現有潛在用戶(hù)角度上,而不是站在企業(yè)的角度上。中圖分類(lèi)號:F23文獻標識碼:A企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過(guò)程中,必須深刻認識自身的資源和能力,采取適文章編號:1004-4914(2010)04-256-02當的措施。因為一個(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢,勢必會(huì )吸引到競爭對手的注意。一般地說(shuō),企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力,建立起某種競在現在的戰略規劃報告里,swoT分析應該算是一個(gè)眾所周知的工爭優(yōu)勢然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢,競爭對手開(kāi)始逐漸做出具。來(lái)自于麥肯錫咨詢(xún)公司的SWOT分析,包括分析企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、反應而后,如果競爭對手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在,或采取其它更為有機會(huì )和威脅。因此,swoT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內外部條件各方面內力的策略,就會(huì )使這種優(yōu)勢受到削弱。容進(jìn)行綜合和概括,進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會(huì )和威脅的一種三、影響企業(yè)竟爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素方法建立競爭優(yōu)勢需要時(shí)間的長(cháng)短,能夠獲得的優(yōu)勢的大小,竟爭對手、機會(huì )與威脅分析做出有力反應需要多長(cháng)時(shí)間,這是影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素隨著(zhù)經(jīng)濟、社會(huì )、科技等諸多方面的迅速發(fā)展,特別是世界經(jīng)濟全球如果企業(yè)分析清楚了以上三個(gè)因素,就會(huì )明確自已在建立和維持競化、一體化過(guò)程的加快,全球信息網(wǎng)絡(luò )的建立和消費需求的多樣化,企業(yè)爭優(yōu)勢中的地位。顯然,公司不應去糾正它的所有劣勢,也不是對其優(yōu)勢所處的環(huán)境更為開(kāi)放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的不加利用。主要的問(wèn)題是公司應研究它究竟是應只局限在已擁有優(yōu)勢的影響。正因為如此,環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨機會(huì )中,還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會(huì )。有時(shí),企業(yè)發(fā)展勢分為兩大類(lèi):一類(lèi)表示環(huán)境威脅另一類(lèi)表示環(huán)境機會(huì )。環(huán)境威脅指的慢并非因為其各部門(mén)缺乏優(yōu)勢,而是因為它們不能很好地協(xié)調配合。例是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰,如果不采取果斷的戰略行如有一家大電子公司,工程師們輕視銷(xiāo)售員,視其為“不懂技術(shù)的工程為,這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會(huì )就是對公師”;而推銷(xiāo)人員則瞧不起服務(wù)部門(mén)的人員,視其為“不會(huì )做生意的推銷(xiāo)司行為富有吸引力的領(lǐng)域,在這一領(lǐng)域中,該公司將擁有竟爭優(yōu)勢。對環(huán)員”。因此,評估內部各部門(mén)的工作關(guān)系作為一項內部審計工作是非常重境的分析也可以有不同的角度。比如,一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST要的。波士頓咨詢(xún)公司提出能獲勝的公司是取得公司內部?jì)?yōu)勢的企業(yè),分析,另外一種比較常見(jiàn)的方法就是波特的五力分析而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序,如二、優(yōu)勢與劣勢分析新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原材料采購、對訂單的銷(xiāo)售引導、對客戶(hù)訂單的現金實(shí)現、識別環(huán)境中有吸引力的機會(huì )是一回事?lián)碛性跈C會(huì )中成功所必需的顧客問(wèn)題的解決時(shí)間等等。每一程序都創(chuàng )造價(jià)值和需要內部部門(mén)協(xié)同工競爭能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢査自己的優(yōu)勢與劣勢,這可作。雖然每一部門(mén)都可以擁有一個(gè)核心能力,但如何管理這些優(yōu)勢能力通過(guò)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢(xún)機構都可開(kāi)發(fā)仍是一個(gè)挑戰利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按四、SWOT分析步驟照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。當兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或(1)確認當前的戰略是什么?(2)確認企業(yè)外部環(huán)境的變化(波特五者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí),如果其中一個(gè)企力或者PEST)。(3)根據企業(yè)資源組合情況,確認企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵業(yè)有更高的贏(yíng)利率或贏(yíng)利潛力,那么,我們就認為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)限制。(4)按照通用矩陣或類(lèi)似的方式打分評價(jià)把識別出的所有優(yōu)勢分企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話(huà)說(shuō),所謂竟爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競成兩組,分的時(shí)候以?xún)蓚€(gè)原則為基礎:它們是與行業(yè)中潛在的機會(huì )有關(guān)爭對手的能力,這種能力有助于實(shí)現企業(yè)的主要目標——贏(yíng)利。但值得還是注意的是:競爭優(yōu)勢并不一定完全體現在較高的贏(yíng)利率上,因為有時(shí)企機會(huì )中國煤化工所有的劣勢分成兩組,一組與在SWOT分析圖上定位?；蛘邩I(yè)更希望增加市場(chǎng)份額,或者多獎勵管理人員或雇員用SwCNMHG會(huì )和威脅分別填入表格(6)競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對戰略分爾尼sWOT分析得出戰略的例子(見(jiàn)后頁(yè)圖)。手的任何優(yōu)越的東西,它可以是產(chǎn)品線(xiàn)的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠五、成功應用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規則性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢(1)進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀(guān)的認實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢,但是明確企業(yè)識。(2)進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區分公司的現狀與前景。(3)進(jìn)行25方數據《經(jīng)濟師》2010年第4期●企業(yè)研究sWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。(4)進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(1)優(yōu)勢。沃爾瑪是著(zhù)名的零售業(yè)品牌,它以物美價(jià)廉、貨物繁多和爭對手進(jìn)行比較,比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手。(5)保持SWOT分站式購物而聞名。沃爾瑪的銷(xiāo)售額在近年內有明顯增長(cháng)并且在全球析法的簡(jiǎn)潔化,避免復雜化與過(guò)度分析。(6WOT分析法因人而異化的范圍內進(jìn)行擴張(例如它收購了英國的零售商ASDA)。沃爾瑪的一旦使用swoT分析法決定了關(guān)鍵問(wèn)題,也就確定了市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的目標。個(gè)核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統。例如在SWOT分析法可與 PEST analysis和 Porters Five- Forces analysis等工具該系統支持下每一件商品在全國范圍內的每一間賣(mài)場(chǎng)的運輸、銷(xiāo)售儲一起使用。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)課程的學(xué)生之所以熱衷于SWOT分析法是因為它存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時(shí)也加強了沃爾瑪高效的的易學(xué)性與易用性。運用SWOT分析法的時(shí)候要將不用的要素列入相采購過(guò)程。沃爾瑪的一個(gè)焦點(diǎn)戰略是人力資源的開(kāi)發(fā)和管理。優(yōu)秀的人關(guān)的表格當中去,很容易操作。才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素,為此沃爾瑪投入時(shí)間和金錢(qián)對優(yōu)潛在資源力量潛在資源弱點(diǎn)公司潛在機會(huì )外部潛在旋脅秀員工進(jìn)行培訓并建立忠誠度●有力的戰略沒(méi)有明確的戰·服務(wù)獨特的客·強勢競爭者的作為國家機關(guān),擁有公眾內部能力的信任上門(mén)取件相關(guān)人力及車(chē)有利的金融環(huán)●陳舊的設備新地區域的擴·替代品引起的顧客對郵政服務(wù)的高度|輛不足境售下降親近感與信任感市場(chǎng)及物流專(zhuān)家不足●有利的品牌形·超額負債與恐·產(chǎn)品組合的擴·市場(chǎng)增長(cháng)的減擁有全國范圍的物流網(wǎng)組織預算、費用等方面象和美譽(yù)怖的資產(chǎn)負債表張(幾萬(wàn)家郵政局)的靈活性不大●交換率和貿易外部因素具有眾多的人力資源包裹破損的可能性很大被廣泛認可的·超越競爭對手·核心技能向產(chǎn)市場(chǎng)領(lǐng)導地位的高成本品組合的轉化●政策的不斷轉具有創(chuàng )造郵政/金融追蹤查詢(xún)服務(wù)不過(guò)完善synergy的可能性機會(huì )●專(zhuān)利技術(shù)缺少關(guān)鍵技能●垂直整合的戰●由新規則引起和資格能力略形勢的成本增加隨著(zhù)電子商務(wù)的普及,對分享競爭對手·商業(yè)周期的影寄件雷求增加(年平均增以郵政網(wǎng)絡(luò )為基礎,積極構成郵寄包裹專(zhuān)門(mén)組織進(jìn)入宅送市場(chǎng)對實(shí)物與信息的統一化●成本優(yōu)勢●利潤損失部分的市場(chǎng)資源加38%)進(jìn)人 shopping nal配送進(jìn)行實(shí)時(shí)追蹤及物流控●內在的營(yíng)運困能夠確保應對市場(chǎng)開(kāi)放的事業(yè)自由度市場(chǎng) ePOST活性化物流及T等關(guān)鍵技術(shù)的開(kāi)發(fā)靈活運用關(guān)鍵技術(shù)將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價(jià)格體系的制機會(huì )增長(cháng)型戰略飛躍性的發(fā)展多樣化郵政服務(wù)定及服務(wù)內容的再整理扭轉型戰略東北方最佳通信技術(shù)發(fā)展后,對部政靈活運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò )樹(shù)立積極的內部劣勢內部?jì)?yōu)勢的需求可能減少現有宅送企業(yè)的設備投/市場(chǎng)戰略根據服務(wù)的特性,對包裹資及代理增多通過(guò)與全球性的物流企詳情單與包裹運送網(wǎng)分防御型戰略多種經(jīng)營(yíng)戰略WT郵政服務(wù)市場(chǎng)開(kāi)放業(yè)進(jìn)行戰略聯(lián)盟的壓力國外郎件的收益性及對已經(jīng)確定的郵政物流營(yíng)運提高效率,由此提高國外宅送企業(yè)進(jìn)人國內務(wù)內部因素為了確保企業(yè)顧客,樹(shù)立市場(chǎng)競爭力積極的市場(chǎng)戰略外部因素(2)劣勢。沃爾瑪盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢,但因為其巨大的業(yè)利用這些改進(jìn)這些機會(huì )務(wù)拓展,這可能導致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強。因為沃爾瑪的商品涵蓋了服裝、食品等多個(gè)部門(mén),它可能在適應性上比起更加專(zhuān)注于某一領(lǐng)監視這些消除這些域的竟爭對手存在劣勢。該公司是全球化的,但是目前只開(kāi)拓了少數幾個(gè)國家的市場(chǎng)。優(yōu)勢劣勢(3)機會(huì )。采取收購合并或者戰略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合六、SWOT模型的局限性作,專(zhuān)注于歐洲或者大中華區等特定市場(chǎng)。沃爾瑪可以通過(guò)新的商場(chǎng)地與很多其他的戰略模型一樣,SwOT模型已由麥肯錫提出很久了,點(diǎn)和商場(chǎng)形式來(lái)獲得市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機會(huì )。更接近消費者的商場(chǎng)和建立在購帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本質(zhì)量,現在的企業(yè)可物中心內部的商店可以使過(guò)去僅僅是大型超市的經(jīng)營(yíng)方式變得多樣化能更強組織流程。例如以前的電動(dòng)打字機被印表機取代,該怎么轉型?沃爾瑪的機會(huì )存在于對現有大型超市戰略的堅持。是應該做印表機還是做其他與機電有關(guān)的產(chǎn)品?從SwOT分析來(lái)看,電4)威脅。沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的動(dòng)打字機廠(chǎng)商優(yōu)勢在機電,但是發(fā)展印表機又顯得比較有機會(huì )。結果有趕超目標。沃爾瑪的全球化戰略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到文化差異方的朝印表機發(fā)展死得很慘;有的朝剃須刀生產(chǎn)發(fā)展很成功。這就要看面的問(wèn)題。多種消費品的成本趨向下降,原因是制造成本的降低。造成制你要的是以機會(huì )為主的成長(cháng)策略,還是要以能力為主的成長(cháng)策略。造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包轉向了低成本地區。這導致了價(jià)格競sWOT沒(méi)有考慮到企業(yè)改變現狀的主動(dòng)性,企業(yè)是可以通過(guò)尋找新的資爭,并在一些領(lǐng)域內造成了通貨緊縮。惡性?xún)r(jià)格競爭是一個(gè)威脅源來(lái)創(chuàng )造企業(yè)所需要的優(yōu)勢,從而達到過(guò)去無(wú)法達成的戰略目標。在運用swOT分析法的過(guò)程中,或許會(huì )碰到一些問(wèn)題,這就是它的適應性中國煤化工因為有太多的場(chǎng)合可以運用swOT分析法,所以它必須具有適應性,然而這也會(huì )導致反?，F象的產(chǎn)生?；ASWOT分析法所產(chǎn)生的問(wèn)題可以CNMHG由更高級的 POWER SWOT分析法得到解決。3英 john harrison, jahn lambert資源與運營(yíng)管理(天向互動(dòng)教育中七案例分析心編譯)中央廣橋電視大學(xué)出版社清華大學(xué)出版社,2003(10)沃爾瑪(Wa- MartSwoT分析。(作者單位:陜西工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院陜西威陽(yáng)7120)(責編:呂尚257